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企业风险管理:框架、要素及其整合

来源:上元教育   【上元教育:专注学习效果的职业教育机构】   2018/5/31 17:00:12

     领导力就是影响力。如果21世纪的组织领导要产生影响力,将组织发展成卓越的组织,就必须具备在一个充满风险和危险的世界里纵横驰骋的能力。因此,了解和管理风险就成了当今世界组织成功领导力的关键。
 
随着组织日益复杂,并开始服务全球市场,领导力面临的挑战就是全面了解组织单元如何互相影响、互相关联、以及风险如何影响各经营单元。企业风险管理(ERM)不是管理各个经营单元的风险,而是对组织所面临的风险采取集成观和全局观。以风险为中心的领导力并不意味着组织厌恶风险,而是意味着组织努力确认、评估和管理风险,领导者有意识地而不是盲目地承受风险。关键在于企业应承担可接受的风险,并从利益相关者的利益出发适当地管理和削减风险。
 
企业风险管理:框架、要素及其整合
 
本公告概括介绍了ERM流程和框架。ERM框架可以调整以适用于组织文化的细节,可以在大型或小型、服务业或制造业、营利或非营利以及公共机构或私营企业中实施。
 
 
从整个企业来看,风险可以按各种风险框架分类,下面是一种常见的框架:
 
·战略风险:具体包括与战略、政治、经济、监管和全球市场条件相关的风险;还可能包括声誉风险、领导力风险、品牌风险,以及不断变化的客户需求。
 
·经营风险:指与组织的人力资源、业务流程、技术、业务连续性、渠道效果、客户满意度、健康与安全、环境、产品/服务失效、效率、生产能力和变革整合相关的风险。
 
·财务风险:包括因外币、利率和商品期货的波动而产生的风险;还可能包括信用风险、流动性风险和市场风险。
 
·灾害风险:指可保险的风险,比如自然灾害、各种可保险责任、有形资产的损坏、恐怖活动。
 
ERM框架:
·综合规范与特恩布尔指南;
·金氏报告;
·欧洲风险管理协会联合会《风险管理标准》;
·澳大利亚/新西兰标准4360—风险管理;
·CoSO企业风险管理——集成框架;
·美国管理会计师协会“评估财务报告内部控制的全球观;
·巴塞尔协议2;
·标准普尔与ERM。
 
ERM基本要素:
·制定战略和目标
·识别风险
·评估风险
·应对风险
·控制风险
·沟通与监控
 
管理会计师能为组织从各自为政的风险管理(甚或毫无意义的风险管理流程)发展成为整合的风险管理作出重要贡献在金融机构的“新”时代,在从“财富计数者”向“帮助创造财富者”(即独立的战略合作伙伴)的转变过程中,人们越来越多地请管理会计师领导或参与跨职能团队,帮助企业实施整体范围的关键举措。ERM为管理会计师提供了大量帮助实施实现企业价值最大化严格的、系统化流程的机会。
 
ERM是一种有效的管理工具,但是,要成功实施,还需要高管层面的支持,以及对组织各级管理者的教育和培训,包括董事会。在今天这样一个充满风险的世界里,公司不能再依靠各自为政的风险管理方法了。从综合的整体角度管理组织所面临的所有风险是当务之急。以风险为中心的组织不是规避风险,而是有意承受符合其风险偏好的风险。将ERM融入持续管理活动中,就等于将风险管理普及到了整个公司。在今天的经营环境中,公司必须披露财务报告的风险因素,董事会也经常询问最高管理层公司的风险情况,因此,ERM就是基础。
 
企业风险管理:框架、要素及其整合
IMA中国教育分会(IMA China Education Chapter,下简称教育分会)是IMA全球规模最大的分会组织。作为IMA对中国投放教育资源的唯一平台,教育分会整合中美管理会计教育资源及项目,以国际先进管理会计知识体系为基础,以国内外权威管理会计教育专家的研究经验为依托,以“管理会计能力素质提升工程”、“IMA管理会计高等教育认可计划(IMA Course Endorsement Program)”等发展为导向,以“CMA高校合作项目”、“CMA学生考试注册”、“IMA学生奖学金项目”、“IMA校园管理会计案例大赛”、“全国职业导师计划”及“MACC管理会计能力素质认证课程项目”为载体,结合国际趋势及中国国情,为高等院校、企事业单位管理会计教育体系建设及人才培养提供资格审查、项目评估、资源嫁接、教育认证等专业支持,全方位地实施管理会计的专业化普及工作。
企业风险管理:框架、要素及其整合

编辑:本站原创  

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