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提升招聘命中率的秘诀

2020-06-14 20:44 adminjiaxing
 
据统计,卓越员工的产出是普通员工的4倍。所以,提高招聘命中率就是在做最贴近企业战略的事情。
 
在工作中,你是否对你的招聘命中率不满意?
 
是不是用人部门老大总是向你抱怨招来的人不好用?
 
招聘最大的目的是解决问题,命中率就是一个非常重要的解决问题的指标,提升招聘命中率就是提升招聘效果。所以我们今天更接地气一点,聊下怎么样提高人才招聘的命中率。
 
其实市面上你会看到很多的理论,那么实操的话我们还是要把它落实到简单、可操作,这样一个实用层面的一些东西。提升人才命中率我们主要把它分成几个方面来考虑:
 
人才标准,就是你要找一个什么样的人;
找人才渠道,就是从哪里招人更好;
候选人筛选,就是你要识别出好用的人;
要对候选人施加影响,确保你看中的人能够接受你的工作机会。
 
提高人才命中率,其实就是从4方面入手。
 
 
 
01
第一方面看标准
 
“标准”的话,我们平时都会常见说需要什么样的技术、需要什么样的知识、需要有什么样的背景经验。
 
实际上我们这么看的话,可能稍稍又太表面了。我们把它做个总结,“标准”,我们先关注岗位所需的专业能力和核心能力。
 
我们不止一次说过说阿里通常把核心能力叫什么?叫味道,阿里招人的时候经常说你这个人味道对不对。
 
专业能力我们很好理解,做任何一份工作你都需要有专业能力的,这是敲门砖。但是,光有专业能力的人,如果没有核心能力,他就会人岗不匹配,简单说就是价值观不匹配。
 
这是很重要的一点,不管一个人有多牛的专业能力,如果核心能力不匹配的话,那么他会去做不下去,来了一个月两个月三个月就走了。这样的话就算你引进的是一位非常优秀的人,如果他在三个月之内不适应企业的话,实际上你是亏的。
 
那么核心能力是什么?用我们最简单的一句话来讲,就是只要是你企业能干的久的员工,都有的能力就叫做核心能力。核心能力和绩效无关,和价值观匹配有关。只要他能认同你的行为规范,认同企业的工作环境和氛围,就说明他符合你的核心能力。所以专业和资历是硬性指标,核心能力是我们要关注的软性的指标。
 
如果我们把一个具备了敲门砖的专业能力的这个人找到,然后专业能力这群人里面我们再找到味道对的、有核心能力的人,那么入职之后他就会更大概率人岗匹配。
 
那么,从标准上讲,我们除了关注专业能力和核心能力这两方面之外,我们还要关注什么?就是一个人过去的成就和未来的潜力。
 
招聘的时候,大家其实都会考虑说,应聘者说你过去做过什么事情,做过什么行业、做过什么岗位等等。但是很多公司发展很快,对人的要求其实是在变化的。
 
我们会发现一件事情,比如说你从10个人的公司到100个人公司,可能10为原先的创业初期的员工全部都变成管理者了。随着规模的扩大,公司到1000个人的时候,这100个人也至少都是管理者带队了。一个人至少平均带10个人了,其实这是公司快速发展我们必须要面对的事情。但是这100个人都是合适的管理者吗?不见得。因为公司发展必须有这100个管理者,但是这100管理者可不见得都是合格的人。如果公司从1000人再到1万人,实际上他这种管理者不合格的这种跨度就会更大。这时候就会出现你过去的成就和未来的潜力在企业当中是不匹配的了,所以我们就开始做人才升级。很多企业都会隔个五到六年就做一次人才升级,其实表面上看升级的是专业能力,实际上升级的是员工的潜力。
 
这就是为什么我们在招聘的时候既要看一个人过去的成就,还要看到他发展的潜力。潜力低的人只要遇到公司转型,马上就不合格了。可能你高薪挖来的人突然就不合适了。所以我们不仅仅要看他过去的成就,我们还要去评估他未来的潜力。
 
 
 
那么什么样的人才具有发展潜力?
 
我们可以看几点,第一点就是他的成就动机。
 
成就动机不是说我千方百计的要达到目的,不做成这件事我就不吃饭不睡觉,这不叫成就动机,这叫固执和死脑筋。成就动机是说,加入你现在的水平是爬800米的山,你觉得努力一下,其实你是可以爬到1000米的。你通过主动的努力成果登上1000米的山,这就是成就动机,指的是通过努力可实现的目标。
 
那么有人说你的能力现在还达不到8千米,但我必须要马上去,死也要爬。这就不是成就动机,这就是固执。有成动机的人他会训练自己,先努力去爬2000米、3000米的、4000米的,然后再爬8000米的。
 
有成就动机的人是这样得表现,他不会去固执的去做一个他自身现在完全没有能力达到的事情。他认为他努力之后就能达到的更好的目标,能够达成这个目标,这叫成就动机。
 
我们在招聘的时候,就会从这一点判断候选人表现的是成就动机,还是固执。
 
第二要看候选人的学习能力。学习能力我们主要看他是不是曾经有过这种很快的学习新的知识或者技能的这种能力和经验,看他能不能适应新的技术、新的知识体系。可以从询问他之前的学习或者工作这些情况入手,了解他在应对新问题的时候,他是怎么样做的和怎么样思考问题的。
 
一个有潜力的人,如果从职业经理人角度讲,他是凭着自己兴趣做事,还是不管喜欢与否都全身心投入去做。如果对喜欢的事情200%的投入;对不喜欢这件事就疏忽、半途而废,那么这样的人就是责任感低。责任感低的人通常学习能力不会太高,因为这和聪明与否无关,在工作中当你遇到不喜欢的工作内容,你仍旧可以努力学习技能做好工作,这个和责任感有关。
 
这是我们要提升招聘命中率的第一个要关注的因素,就是人才标准的问题。
 
 
 
02
接下来我们将第二个因素,
招聘渠道管理
 
我们做招聘渠道管理有一个思考的过程,那就是:
 
第一步,先要确定线上,还是线下渠道招聘;
第二步,思考当地的渠道特点,哪些渠道有地区性的优势;
第三步,按照职位定位,在当地的优势渠道连选择。
 
经常有做招聘的小伙伴问我:渠道就那么多,除了线上的几个主要的招聘网站,就是线下的招聘会,再配合几个靠谱的猎头,基本上就差不多了,这有什么好管理的呢?
 
招人的时候都试着做一下就可以了,反正渠道也就这些。
 
确实,进行渠道管理确实并不复杂,但要做好渠道管理需要从业者有一定招聘经验累积,并能做到两点:
 
第一是通过统计、分析各渠道在不同月份的简历投递数,入职数等信息数据,清晰各岗位在不同的渠道不同时间的招聘效率,为今后的招聘工作提供支持。比如每年我们都对招聘岗位在各个渠道上的应聘求职人数、入职人数等做了统计,分析。会发现不同的招聘渠道适合不同的岗位,如果我们在北京招聘研发人员,在智联招聘上面的效果好过其他网站;而同样在北京招聘职能部门的人员,则在51job上面招聘效果更好;而要想在深圳招聘门店销售人员,58同城的效果最好。如果你没有这些数据做支撑,可想而知,试错的成本就会大幅度增加,而最大的机会成本就是时间。
 
而且我们招聘的经验越来丰富,数据越来越详实后,我们可能就能摸出一些规律来,如越专业的岗位和越趋向于管理职能的岗位,渠道就越依赖线上,这两类职位在主流的几个线上招聘网站进行招聘效果最好;反之,越是操作类型的岗位、层级越低的岗位就越趋向于线下招聘的渠道,比如线下人才市场、线下招聘会。
 
下面再分享两个数据分析的案例:
 
比如我们从2008年开始至今,对每一周、每一个岗位、每一个渠道的应聘人数都做了统计,这样全年下来你就能清晰的看到哪一个岗位适用于那一个渠道来做招聘的效果更好。我们从这个图中可以清晰的看到,我们的招聘周期和人才市场的活跃周期是不一样的,也就是说3、4月份人才市场活跃、找工作应聘的多,但我们暂时没有招聘需求,等到5月份出现用人需求高峰的时候,招聘市场又已经趋于平静了。有了这个统计我们就能很清晰的了解到我们的招聘需求和人才市场波动的周期,制订更有针对性的招聘策略,提前做好准备。
 
 
 
下表是我们对每个岗位对应在渠道中应聘人数的统计,全年下来在什么时间招聘这个岗位用哪一个渠道我们就可以一目了然。比如当我们要在7月招聘这个岗位的时候,我们就可以选择Z渠道进行招聘,但当我们要在4月招聘这个岗位时,我们就可以选择Q渠道来进行招聘。
 
 
一名出色的招聘工作者要做好招聘渠道管理,还需要做好另一点:清楚每个外部渠道的特点,选择渠道做到更有有针对性。
 
一般来说,我们的外部招聘渠道包含我们常见的公司官网、线上招聘网站、线下招聘会、传统报刊杂志、线下人才市场、高端的猎头、针对大批量招聘的RPO招聘外包,还有人才租赁等渠道。但是需要指出的是,利用社交媒体的招聘通常效果都不好,比如微博、微信朋友圈,因为指向性太差。
 
 
 
03
 
面试是目前企业使用较多的人员甄选形式,面试方法也有很多,比如结构化面试,非结构化面试,情景面试,无领导小组讨论以及压力面试等等。不管用什么方法,只要能达到面试的目的,就是好方法。
 
今天我们重点分享目前在企业面试中最常用的面试方法——行为性面试法。
 
行为性面试方法就是对照着招聘岗位所需要的关键胜任特质,在面试的时候,从候选人过去的经历中发掘和这些岗位任职能力有关的行为,面试官再通过这些行为对候选人是否合适作出评价。
 
因为行为性面试是以候选人过去的实际行为作为判断前提的,所以他是目前相对最为客观和准确的面试方法,是到目前为止在面试中能做到的最客观的方式了。
 
另外,行为性面试是以岗位能力标准为前提的,所以他一定是结构化的面试内容。因此,就又多了一层客观性和公平性在里面。
 
行为性面试方法有个很重要的前提,就是一定是基于你要招聘的岗位的关键胜任力来去考察的。
 
行为性面试方法有三个要点:
 
1.用过去的行为,预测未来的行为。这个预测的逻辑是,你过去在遇到这件事情时是怎么做的,可能你未来在岗位上遇到类似的事情也会这么做。
 
2.面试是用来识别岗位的关键工作要求的。整个面试过程是聚焦在岗位关键工作要求上的,不太关注工作要求之外的因素。
 
3.行为性面试是对行为样本进行挖掘和探索的,不能泛泛而谈。在面试过程中,对于行为样本,我们要把握住4个关键要素:情境,目标,行动和结果。这4个要素的英文缩写正好就是star,所以有时候我们也叫做面试的STAR原则。
 
具备了这4个要素的行为事件,就是一个完整的行为样本,它可以有效的考察候选人对岗位的胜任力。更直白的说就是,你在面试候选人的时候,你问他过去的经历,他要是能把STAR原则这四个方面的内容都回答完整,那你就可以判断这个经历是真实的,并且可以用来判断他是不是合适目标岗位。
 
除了传统意义上讲的完整的行为样本包括了4个方面:情境、行为、目标、结果。我们在实践当中还发现,仅这四个方面的行为样本内容还是不足以保障面试效果。经过多年的面试总结后,我们发现还要加一个“感受”,feeling。
 
有的时候我们发现一个人的行为特征在很大程度上是受他所处的环境影响的,这就引出一个问题:比如说我们面试一个人,他之前所做的工作以及实际工作中的行为,都符合我们的岗位要求。但从他个人的角度讲,有些当时的工作行为是被公司和领导强迫的,他自己在当时的感受并不好。那么,当他有机会换一个环境的时候,可能他就不会这么做。所以我们要问候选人当时他自己的感受是怎样的,我们要从他当时的感受里边再去验证。结合他说的这STAR原则的四个方面和“感受”,我们再去预测和评估候选人未来在我们这种工作环境当中,他还会不会去保持他的这种行为习惯,这是非常重要的。
 
所以,我们这里说的行为性面试技术就不仅仅是传统意义上的STAR原则四个方面的内容了,还要加上一个feeling,当时的感受。
 
我们刚刚说了行为性面试的正确的行为样本是什么样的,那么,不正确的行为样本是什么呢?我们也要学会去分辨。
 
 
 
不正确的行为样本有三个特征,只要存在其中一个,就一票否决,不能作为行为样本了:
 
1.第一个特征就是行为样本里面包含了特别多比重的情感和观念的描述。比如你让候选人讲一个他曾经做的一个工作项目,他回答的不是实际的情境和行动,而是只说了应该怎么做,很少提及他实际上做了什么。说了很多自己的想法或者说一些很虚的很空泛的口号,我们把这叫做正确的“废话”。这些都是不能作为行为样本来去考察的。
 
2.第二个特征就是理论性的描述过多。说的都是理论上或者理念上需要做什么、需要怎么做,可这些理念和他实际的工作行为没有什么关联,具备这样特征的面试回答就不能作为真正的行为样本。
 
3.第三个特征就是他也说了实际发生的东西,但是你会发现他说的不够清晰和完整,STAR原则的内容不全。这种情况要么可能是他自己没有做过这个事情,夸大其词了;要么就是我们说的有一种叫做百度的工具,他可能从上面去看了一些内容,死记硬背下来,然后来做的面试。
 
所以这是我们说的不正确的行为样本的三个特征:包含了情感和观念的描述;理论性的描述和不够完整和清晰的描述。有了这三个当中的任何一个特征,我们都会把他视作不正确的行为样本。
 
行为性面试也有其局限性,不是“包治百病”的。因为行为性面试方法有一个假设的前提:就是一个人在过去的行为表现,可以用来预测他未来的行为表现。所以行为性面试是基于关键胜任能力来提出面试问题,这些问题多数是围绕候选人在过去的某些情境当中的行为表现来提问,但这仅仅是作为一个预测指标而已。因为影响未来行为表现的因素还有很多,比如说工作环境的变化、个人生活中遇到的困难、上司或者管理者的领导风格、周围其他同事的影响、自己的身体原因、工作中受到了一些不公平的绩效评价等等,这些原因其实都会影响到一个人的工作表现。但在面试的时候,面试官是无法预知到这些原因的。
 
为了规避这种面试方法的局限性,我们在面试的过程中就要多问一些直截了当的问题、要强调是最近的事实。你不能问一个候选人5年前或者10年前发生的工作行为,过于久远的行为样本是没有太大意义的。而且要问那些与工作职责相关的行为,否则那我们只能理解为是满足了面试官的好奇心。
 
那么在实际的招聘工作中,我们如何使用基于核心胜任能力的行为性问题呢?比如我们有一个招聘的岗位,在工作当中要经常处理一些突发的紧急事件,而且要求在极短的时间内完成,这就要求任职者具备优秀的应变能力。
 
针对这种情况,通常我们会用这样的方式提问:
 
请讲述一下您在过去的工作中遇到了一件事情,当时要求您处理非常紧急的项目,而且时间的要求也是非常短,讲讲当时你是怎么做的?
 
在准备行为性面试问题的时候应该注意两点:一个需要注意的就是,行为性问题关键是让候选人讲述一些关键的行为实例,所以问题一定要直接、问的是行为事件,而不能我们做一些引导性的问题,最后聚焦在理念、方法等一些空泛的内容上;第二需要注意的是,这些问题要直接围绕与工作相关的能力来提问。
 
我们讲一讲人才测评工具在招聘中的应用。很多的HR从业人员会经常会遇到这样的情况:在面试的时候感觉很好的候选人,入职以后发现不好用了,没有表现出预想的工作能力,也没有办法完成预期的绩效结果。
 
其实这种情况出现的原因有两种:一种是人本身的判断就是相对主观的,人性是有弱点的,没有办法完全准确客观的评价和判断一个人的能力;其次,面试作为一种人才考察的方式和工具,很难了解到人才底层的能力素质。
 
针对这个招聘“命中率”的问题,目前有一种非常有效的方式就是在招聘端引入“测评工具”,利用测评工具来获取候选人的底层特质和态度动机方面的信息,这样即可以避免掉人为主观因素的影响,又能看到冰山下面的内容,能够帮助我们更好的判断候选人是否适合我们的岗位,从而帮助我们更好的开展招聘工作。
 
利用测评工具进行招聘的逻辑框架其实很简单,当我们准备招聘一个新员工时,我们会分析这个岗位具体的“工作职责”,从而得出我们所预期和期待的“员工行为”,不同的员工行为是由员工的“底层特质”所决定的,那测评工具在这里的作用就是帮助我们筛选和找到具有,我们所期待的高绩效行为底层特质的员工,这类员工的行为会更加符合我们的预期,从而也就能够给更好的完成我们的预期绩效。进而提升我们的招聘命中率。
 
前些天有位HR同仁和我抱怨说,他们前两年就用过测评工具,原本是想利用测评工具来提升招聘命中率的,可是用过之后感觉效果并不好,就没再使用了,最后也不了了之了。我相信这种情况不是特例,那为什么会出现“不好用”的情况?是测评工具本身就没有价值?还是说我们用的方法有问题呢?
 
我当时就追问他:那你们当时用的是什么工具,怎么用的呢?
 
他告诉我:就是前两年市场上非常火爆的一个测评工具叫做:DISC,那时候很多宣传和广告,身边也有很多其他公司在用,于是也就选了DISC。
 
我又问:你用DISC在招聘端的目的是什么?
 
他说:我们想看看候选人的能力倾向是不是符合岗位的要求,所以用DISC在面试的时候先测一下。
 
听到这里,我大概就了解了这位HR的痛苦的原因了,因为他的测评工具选错了。测评工具实际上分为两种:
 
一种是以特质论为理论基础开发的测评工具,这类测评工具主要用于人的底层能力、态度动机的测评,比较熟悉和常见的16PF、大五人格、大七人格;
 
另一种是以类型论为基础开发的工具,这类测评工具主要是把人贴标签、进行分类,但是却不能用于测量人的能力素质。常见的比如DISC测评、九型人格、性格色彩学、星座、血型论等等。
 
DISC是典型的以类型论为基础的测评工具,比如DISC里面的老虎型的特点是喜欢当领导、不喜欢别人反对自己的意见。但喜欢当领导并不能说明他有领导力,这是两回事。所以类型论为基础的测评工具不能用来测评人的能力,他是我们用于沟通方式的选择的一种工具。所以,说到这里,我的那位HR朋友也恍然大悟,原来不是测评不好用,而是工具选错了。
 
讲到这里大家也都知道了,我们如果想要用测评工具提升我们的招聘命中率,其实是要选择以特质论为基础的测评工具,才能够达到我们的预期目的。
 
 
 
04
 
第四个提升招聘命中率的因素是:岗位影响力。
 
招聘者要非常了解求职者的需求和决策行为,吸引一个人接受一份工作可能有各种各样的原因,我们把这些原因简单的归纳为四大类,分别是:
 
第一个影响求职者选择工作的因素是:替代性的工作机会,简单说就是他在同一时间内有没有很多选择的机会。如果有,那么他反而没那么快速的做出入职决定;如果一个求职者没有多少机会做选择,他就会更容易接受一份工作邀约,因为他没得选。另外,在求职者可替代的工作机会中,目前的工作机会与其他机会相比的吸引力会影响他的选择。
 
第二个影响因素是公司本身的吸引力。公司的吸引力包括:薪酬福利、提升的机会、地理位置、人员与文化、公司的社会声誉这几项内容。
 
每一个目标候选人群体,他们关注的点都会有不同。比如针对基础岗位,薪酬福利的影响力就会变大,而针对高级岗位来说,发展机会和文化、工作习惯、领导风格、公司声誉的影响力就会占比更大。
 
所以,我们在做岗位发布的时候,针对不同岗位要有不同的侧重面,不能千篇一律。这里面的一个关键点是:招聘团队一定要从对方的角度去思考岗位“卖点”,而不是从自身的角度去思考。
 
比如,一家公司在招聘高级管理人员的时候和潜在目标候选人表达公司的薪酬福利水平,但高级管理岗位候选人会觉得,你的薪酬福利可能我现在已经有了,此时就需要更加差异化的 “卖点”。其实这家公司的工作方式灵活是一个重要的“卖点”,也是对高级管理人才产生吸引力的一个重要的因素。但当时招聘团队过分关注薪酬福利而忽略了工作了灵活性这个点,导致在影响候选人做工作决策的时候就显得力不从心。
 
第三个影响因素是工作内容的吸引力。简单来讲就是你的工作内容是什么?你的工作环境是怎么样的?工作时间和工作的方式是什么样的?你的岗位属于管理类的还是专家型的?
 
第四个影响因素是招聘过程的影响力。指的就是在招聘过程中,我们的言行举止和对待求职者的态度都是影响我们岗位吸引力的重要因素。
 

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